Artículo Original |
El rol de la transformación digital en las microfinanzas y su impacto en la innovación y competitividad de las microempresas artesanales en Huancayo, Perú
The role of digital transformation in access to microfinance and its impact on the innovation and competitiveness of artisan microenterprises in Huancayo, Peru
Miguel
Leonardo, Campos Torres 
Universidad Continental, Huancayo, Perú.
Resumen
El rol de la transformación digital en el acceso a microfinanzas y su impacto en la innovación y competitividad de las microempresas artesanales en Huancayo, Perú. A partir de una muestra de 47 emprendimientos, se aplicaron cuestionarios estructurados para recopilar información sobre características demográficas, uso de tecnologías digitales, servicios financieros móviles, indicadores de innovación y desempeño comercial. La fiabilidad del instrumento fue validada mediante el coeficiente alfa de Cronbach, obteniendo un valor de 0,97, lo que garantiza una excelente consistencia interna. El análisis metodológico incluyó técnicas estadísticas descriptivas, análisis de clústeres (K-Means), asociación tipo Apriori y Análisis de Componentes Principales (PCA). Estas herramientas permitieron segmentar a los emprendedores en perfiles estratégicos según su nivel de adopción digital, gestión operativa y frecuencia de seguimiento. Se identificaron brechas críticas en marketing (82,98%) y finanzas (70,21%), especialmente en los grupos de Madera y Cerámica, que requieren intervenciones institucionales focalizadas. En contraste, los grupos de Textiles y Metales mostraron mayor integración tecnológica y potencial de escalamiento comercial. Además, se evidenció una coexistencia entre innovación y herencia cultural, donde los artesanos logran adaptar sus productos a tendencias globales sin perder su identidad simbólica. El estudio concluye que la transformación digital representa una oportunidad estratégica para fortalecer la competitividad del sector artesanal, siempre que se acompañe de formación técnica, gestión administrativa contextualizada y políticas públicas diferenciadas que reconozcan las particularidades territoriales.
Palabras clave: transformación digital, microfinanzas, innovación, competitividad, artesanía.
Abstract
Based on a sample of 47 artisan enterprises, structured questionnaires were applied to gather information on demographic characteristics, use of digital technologies, mobile financial services, innovation indicators, and business performance. The reliability of the instrument was validated using Cronbach's alpha coefficient, which yielded a value of 0.97, ensuring excellent internal consistency. The methodological analysis included descriptive statistical techniques, K-Means cluster analysis, Apriori association analysis, and Principal Component Analysis (PCA). These tools allowed for the strategic segmentation of entrepreneurs into profiles based on their level of digital adoption, operational management, and monitoring frequency. Critical gaps were identified in marketing (82.98%) and finance (70.21%), particularly within the Wood and Ceramics groups, which require targeted institutional interventions. In contrast, the Textiles and Metals groups showed greater technological integration and commercial scaling potential. Furthermore, a coexistence between innovation and cultural heritage was evident, where artisans successfully adapt their products to global trends without losing their symbolic identity. The study concludes that digital transformation represents a strategic opportunity to strengthen the competitiveness of the artisan sector, provided it's accompanied by technical training, contextualized administrative management, and differentiated public policies that recognize territorial specificities.
Keywords: digital transformation, microfinance, innovation, competitiveness, craftsmanship.
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Recibido/Received |
24-08-2025 |
Aprobado/Approved |
04-10-2025 |
Publicado/Published |
05-10-2025 |
Introducción
En los albores de la modernidad, la irrupción de la era digital ha desencadenado una transformación estructural en múltiples dimensiones de la cotidianidad humana, desde la comunicación y el comercio hasta los ámbitos educativos y financieros. Desde el punto de vista económico, dicha transformación se configura como un imperativo estratégico para la sostenibilidad y competitividad empresarial, independientemente del tamaño o sector productivo. Así, en este contexto, las microfinanzas entendidas como la provisión de servicios financieros a personas de bajos ingresos o microempresarios excluidos del sistema bancario tradicional, se encuentran inmersas en un proceso de reconfiguración profunda, impulsado por la incorporación de tecnologías digitales (Navarrete Juárez, 2025).
Históricamente concebidas como instrumentos para la mitigación de la pobreza y el fomento del desarrollo económico inclusivo, las microfinanzas han enfrentado limitaciones operativas significativas, tales como elevados costos administrativos, lentitud en los procesos y escasa cobertura en zonas rurales. No obstante, la digitalización de estos servicios, definida como microfinanzas digitales (MFD), obliga a la evolución paradigmática que integra herramientas como la banca móvil, plataformas digitales, sistemas de pago electrónicos y análisis de datos para la evaluación crediticia. Esta transición tecnológica no solo optimiza la eficiencia operativa y reduce costos, sino que amplía el alcance geográfico y permite una mayor personalización de los productos financieros (Navarrete Juárez, 2025).
Para los microempresarios artesanales, las MFD constituyen una oportunidad estratégica para acceder a capital de manera ágil y superar barreras estructurales como la distancia geográfica, la burocracia institucional y la informalidad, que favorecen las inversiones en insumos, equipamiento, formación técnica y estrategias de comercialización, elementos clave para la innovación productiva y el fortalecimiento competitivo. Por ello, Malo González (2002), Jardon y Martínez-Cobas (2020); Flórez y Bonilla (2024) y De la Hoz Charris y Vergara (2024) señalan que en unidades productivas, frecuentemente familiares y arraigadas en saberes ancestrales, enfrentan desafíos estructurales persistentes, entre los que destacan la limitada capacidad de gestión empresarial, el acceso restringido a financiamiento, la precariedad de los canales de comercialización y la escasa inversión en innovación; pero no solo representan fuentes de empleo e ingresos, sino que también preservan la identidad cultural de las comunidades. No obstante,
Diversas perspectivas complementarias han sido estudiadas para comprender integralmente la problemática, de allí que, Malo González (2002) enfatiza la necesidad de profesionalizar la gestión empresarial en el sector artesanal; Hinestroza Santamaría (2024) propone la dignificación del trabajo artesanal mediante la gestión cultural y la intervención social; mientras que Guale Galdea (2022) plantea la artesanía como recurso estratégico para el desarrollo comunitario en zonas rurales. Aunado, al efecto de la pandemia de COVID-19 que exacerbó estas vulnerabilidades, pero también aceleró la adopción de soluciones digitales como mecanismo de resiliencia, tal como lo evidencian Bravo y Vélez (2025) en el caso de las MIPYMES ecuatorianas.
En este marco, en Huancayo, que es una ciudad emblemática de la sierra central peruana, se configura como un escenario privilegiado para el análisis de la intersección entre transformación digital, microfinanzas y sector artesanal. Reconocida por su riqueza cultural y diversidad artesanal, Huancayo permite explorar cómo la digitalización de los servicios financieros puede incidir en la capacidad de innovación y competitividad de las microempresas artesanales, y contribuir al diseño de políticas públicas orientadas al desarrollo territorial inclusivo.
Por otra parte, la transformación digital (TD), entendida como la integración estratégica de tecnologías digitales en los procesos organizacionales, implica no solo la digitalización de operaciones, sino la reconfiguración de modelos de negocio, culturas institucionales y experiencias de usuario (Dini, Gligo & Patiño, 2021). Así, la adopción de tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, el Big data, el Blockchain y el almacenamiento en la nube constituye vectores clave en esta transición. Para las PYMES, y especialmente para las microempresas, la TD se ha convertido en un factor crítico de sostenibilidad y competitividad, como lo demuestran Bravo y Vélez (2025) en su estudio sobre innovación digital en sectores productivos tradicionales.
En el ámbito de microempresario artesanal, la convergencia entre tradición y tecnología se presenta no solo como una posibilidad, sino como una necesidad estratégica. Castillo-Clavero, Lobillo y Sánchez-Teba (2021) sostienen que dicha fusión es esencial para la supervivencia del sector, urge la incorporación de herramientas digitales que permitan modernizar procesos, diversificar mercados y fortalecer el valor simbólico de la producción artesanal.
Con el objetivo de analizar la articulación entre transformación digital, microfinanzas y sector artesanal en Huancayo, Perú, examinando cómo la adopción de tecnologías digitales en la provisión de servicios financieros incide en la capacidad de innovación y competitividad de las microempresas artesanales. Para ello, se desarrollará una revisión crítica de la literatura especializada, se propondrá un marco conceptual y metodológico integrador, y se discutirán los hallazgos esperados a partir de evidencia empírica proveniente de contextos comparables.
Materiales y métodos
Para abordar los objetivos de esta investigación, se propone una metodología cuantitativa, con diseño descriptivo y exploratorio. Con el objetivo de identificar y caracterizar el estado actual de la transformación digital en las microfinanzas que operan en Huancayo y la situación de innovación y competitividad de las microempresas artesanales. Así como, indagar sobre las relaciones emergentes y los mecanismos a través de los cuales la digitalización impacta en las prácticas artesanales.
Población y Muestra
El universo de estudio para esta investigación estuvo inicialmente conformado por 2.437 PYMES registradas bajo la Sección U del CIIU Rev.4 (Organizaciones y órganos extraterritoriales), las cuales incluyen entidades vinculadas a organizaciones internacionales de artesanía y que son beneficiarias del Fondo de Apoyo Empresarial a las Micro y Pequeñas Empresas (FAE-Mype) del Ministerio de Economía y Finanzas de Perú. De este universo general, la población objetivo se delimitó a las microempresas que cumplen con los criterios mencionados y que, además, están geográficamente ubicadas en la región de Junín, Perú. Se identificó un total de 57 microempresas artesanales en esta región que satisfacen tales características. Dada la naturaleza específica y el tamaño manejable de esta población objetivo en Junín, la muestra para esta investigación fue de tipo censal, abarcando 47 microempresas artesanales identificadas en la región.
Para optimizar el análisis y la interpretación de los datos, las 47 microempresas artesanales incluidas en la muestra fueron segmentadas en cuatro grupos temáticos principales. Esta agrupación se realizó con base en la afinidad técnica, simbólica y territorial de sus oficios, lo que facilita la identificación de patrones, la comprensión de desafíos y oportunidades específicas, y la formulación de estrategias de intervención diferenciadas. Los grupos son:
· Grupo 1. Textiles y complementos de vestuario: Este grupo abarca oficios directamente relacionados con la indumentaria, la identidad y la ornamentación personal, incluyendo la producción de tejidos de alfombras y pisos (Hualhuas), bordadura (Huayucachi, Sapallanga, Sincos), sombrerería (San Agustín de Cajas), zapatería (Julcán, Masma, Acolla) y peletería (Jauja).
· Grupo 2. Oficios en madera y derivados: Se centra en técnicas de talla, ensamblaje y elaboración de mobiliario o piezas decorativas. Aquí se incluyen artesanos dedicados al tallado en madera (Molinos), silletería (San Pedro de Sano) y, por su afinidad con la ornamentación estructural, la pedrería (Chambará, Quichuay).
· Grupo 3. Cerámica, alfarería y grabado: Este grupo agrupa oficios fuertemente vinculados a la manipulación de la tierra y el uso del fuego, así como al trazo simbólico. Comprende la alfarería (Acó, Huancán, Mito) y el burilado de mates (Cochas Grande, Cochas Chico).
· Grupo 4. Metales y filigrana: Convocando oficios que requieren alta precisión, este grupo destaca el uso de metales, su brillo y su valor simbólico, siendo la platería y la filigrana de San Jerónimo de Tunan sus principales exponentes.
Instrumentos de recopilación de datos
Para la recolección de datos, se administraron cuestionarios estructurados a los microempresarios artesanales de la muestra, para obtener información detallada sobre sus características demográficas y socioeconómicas, así como su nivel de acceso y uso de herramientas digitales (incluyendo teléfonos inteligentes, internet, redes sociales y plataformas de comercio electrónico). Además, se exploraron su nivel de acceso y utilización de servicios de microfinanzas digitales, tales como préstamos en línea, pagos móviles y cuentas digitales. Se incluyeron ítems específicos para medir la percepción de los artesanos respecto al impacto de las microfinanzas digitales en sus ventas, rentabilidad, acceso a mercados y eficiencia operativa. Finalmente, se recopilaron datos sobre indicadores de innovación (referentes a nuevos productos, procesos y estrategias de marketing) y de competitividad (como el crecimiento de ventas, la diferenciación de productos y el alcance de mercado). La fiabilidad de los cuestionarios fue evaluada mediante el coeficiente alfa de Cronbach, obteniendo un valor de 0,97, lo que indica una excelente consistencia interna de las escalas utilizadas.
Para el análisis de barreras en la comercialización digital, se adoptó un criterio de clasificación basado en la frecuencia de aparición en las respuestas abiertas del cuestionario. Las barreras que registraron 20 o más menciones fueron consideradas de alta frecuencia, interpretadas como obstáculos estructurales recurrentes que afectan transversalmente a los emprendimientos. Aquellas con una frecuencia entre 10 y 19 menciones fueron clasificadas como barreras de frecuencia media, lo que indica limitaciones relevantes, pero no generalizadas en el conjunto de la muestra. Por último, las barreras con menos de 10 menciones se categorizaron como de baja frecuencia, asociadas a contextos específicos o situaciones puntuales.
Esta tipología permite una lectura más precisa del entorno digital de los emprendedores artesanales, facilitando la construcción de visualizaciones analíticas y el diseño de estrategias de intervención diferenciadas. Al segmentar las barreras según su recurrencia, se habilita la priorización de acciones institucionales, orientadas a resolver los desafíos más críticos sin perder de vista las particularidades territoriales y operativas de cada grupo.
Análisis de datos
Los datos obtenidos mediante cuestionarios fueron analizados inicialmente mediante estadística descriptiva, con el fin de caracterizar la población de emprendedores artesanales. Para profundizar en la estructura de los datos, se aplicó el análisis de K-Means, lo que permitió identificar los clústeres diferenciados según áreas de mejora y frecuencia de seguimiento. Complementariamente, se incorporaron técnicas de análisis de asociación tipo Apriori y Análisis de Componentes Principales (PCA). El índice de Lift permitió identificar reglas de co-ocurrencia relevantes, como la asociación entre el uso de Instagram, brechas en Marketing y seguimiento mensual, con un valor de lift de 2,12. Por su parte, el índice de Dunn validó la calidad de los clústeres generados, confirmando su separación y coherencia interna. El PCA facilitó la reducción de dimensionalidad y la visualización de patrones latentes, enriqueciendo la comprensión de los perfiles digitales y operativos de los emprendimientos analizados.
Consideraciones éticas
Se garantizará la confidencialidad y el anonimato de todos los participantes. Se obtendrá el consentimiento informado previo a la recopilación de datos, explicando los objetivos del estudio y el uso de la información. La participación será voluntaria y los participantes podrán retirarse en cualquier momento sin penalización.
Resultados
La caracterización de los 47 emprendimientos artesanales localizados en la región de Huancayo, Junín, evidenció una antigüedad promedio de funcionamiento de 6,47 años, con un rango que oscila entre 4,70 y 7,24 años. Este indicador sugiere una trayectoria consolidada en la mayoría de los casos, lo que permite inferir niveles sostenidos de estabilidad operativa y continuidad productiva en los distintos rubros artesanales.
A partir del análisis territorial, se identificaron cuatro grupos estratégicos de emprendimiento. El Grupo 1, correspondiente a textiles y complementos de vestuario, representa el 25,50 % de la muestra y se encuentra distribuido en distritos como Hualhuas, Huayucachi, Sapallanga, Sincos y Jauja; se caracteriza por una marcada identidad territorial, ornamentación simbólica y una elevada adopción de herramientas digitales, especialmente redes sociales y plataformas de comercio electrónico.
El Grupo 2, conformado por oficios en madera y derivados, concentra el 29,80 % de los casos, siendo el segmento más numeroso. Su presencia se registra principalmente en Molinos, San Pedro de Sano, Chambará y Quichuay; su valor estratégico radica en la producción de piezas con ornamentación estructural, aunque se observa una baja adopción digital y la persistencia de brechas operativas en los procesos de producción y comercialización.
Con una participación del 23,40 %, el Grupo 3 agrupa emprendimientos dedicados a la cerámica, alfarería y grabado, ubicados en distritos como Acó, Huancán, Mito y Cochas. Aquí conjunto destaca por su fuerte arraigo simbólico y el uso de técnicas ancestrales, aunque enfrenta limitaciones en cuanto a gestión institucional y seguimiento de indicadores.
Y, el Grupo 4, correspondiente a metales y filigrana, reúne el 21,30 % de los emprendimientos, concentrados en el distrito de San Jerónimo de Tunán, al sureste del distrito de Huancayo. Este grupo se distingue por su alta precisión técnica y su potencial de escalamiento comercial, posicionándose como uno de los más especializados dentro del ecosistema artesanal regional.
La Tabla 2 revela que los grupos artesanales de Huancayo, Junín, han adoptado activamente las plataformas digitales para su comercio, utilizando Etsy como la plataforma preferida, utilizada por casi la mitad de los emprendimientos (44,68%). Les siguen Shopify y Mercado Libre, lo que demuestra una diversificación de canales de venta. Por otra parte, el marketing y la promoción, las redes sociales son cruciales: Facebook e Instagram son las más utilizadas, alcanzando a más del 70% de los emprendimientos, seguidas de WhatsApp Business, que facilita la comunicación directa con los clientes.
La adopción de estas herramientas digitales ha impactado directamente en la percepción del alcance geográfico de los artesanos. La gran mayoría considera que su negocio tiene un alcance amplio, con un 48,94% percibiendo un alcance "mucho" y un 34,04% "algo". Todo esto contribuye a la efectividad del uso de plataformas de comercio electrónico y redes sociales para expandir los mercados de estos grupos artesanales más allá de su entorno local, mejorando así su acceso a nuevos clientes y oportunidades de crecimiento.
La Tabla 3 presenta un análisis de la eficiencia productiva y la gestión administrativa de los emprendimientos artesanales. En cuanto al desempeño productivo, la mayoría de los emprendimientos se califica como "Bueno" (44,68%) o "Regular" (38,30%). Un porcentaje menor se percibe como "Deficiente" (17,02%), lo que indica que, en general, los emprendedores tienen una visión positiva o neutral de su propia productividad. Además, se registra un promedio de 28,53 horas de trabajo a la semana, lo que sugiere que la mayoría opera a tiempo parcial.
La Tabla 3 muestra el desempeño de los emprendimientos artesanales en tres dimensiones clave: eficiencia productiva, gestión administrativa e innovación. En términos operativos, el 83% de los emprendedores califica su desempeño como bueno o regular, con una dedicación promedio de 28,53 horas semanales. No obstante, se evidencian brechas significativas en áreas como marketing (82,98%) y finanzas (70,21%), lo que indica la necesidad de fortalecer competencias en promoción y administración. Además, el 40,43% realiza seguimiento mensual de sus indicadores, reflejando un compromiso activo con la gestión.
Tabla 1. Distribución territorial y estratégica de los grupos artesanales en Huancayo, Junín
|
Nº |
% |
Distrito |
Oficio principal |
Coordenadas (Aproximadas) |
Valor estratégico |
||
|
Textiles y Complementos de Vestuario |
12 |
25,50 |
Hualhuas |
Tejidos de alfombras y pisos |
12.0425° S, 75.2325° W |
Identidad territorial, ornamentación, alta adopción digital |
|
|
Huayucachi |
Bordadura |
12.1036° S, 75.2264° W |
|||||
|
Sapallanga |
Bordadura |
12.1364° S, 75.2386° W |
|||||
|
Sincos (Jauja) |
Bordadura |
11.8375° S, 75.4961° W |
|||||
|
San Agustín de Cajas |
Sombrerería |
12.0300° S, 75.2480° W |
|||||
|
Julcán (Jauja) |
Zapatería |
11.7833° S, 75.4969° W |
|||||
|
Masma (Jauja) |
Zapatería |
11.8000° S, 75.4833° W |
|||||
|
Acolla (Jauja) |
Zapatería |
11.7667° S, 75.5000° W |
|||||
|
Jauja |
Peletería |
11.7750° S, 75.4961° W |
|||||
|
Oficios en Madera y Derivados |
14 |
29,80 |
Molinos (Jauja) |
Tallado en madera |
11.7833° S, 75.4167° W |
Ornamentación estructural, baja adopción digital |
|
|
San Pedro de Sano |
Silletería |
12.0500° S, 75.2500° W |
|||||
|
Chambará (Huancayo) |
Pedrería |
12.0300° S, 75.2200° W |
|||||
|
Quichuay (Huancayo) |
Pedrería |
12.0200° S, 75.2100° W |
|||||
|
Cerámica, Alfarería y Grabado |
11 |
23,40 |
Acó (Huancayo) |
Alfarería |
12.0500° S, 75.2700° W |
Tradición simbólica, baja gestión operativa |
|
|
Huancán (Huancayo) |
Alfarería |
12.0600° S, 75.2400° W |
|||||
|
Mito (Concepción) |
Alfarería |
12.1000° S, 75.3000° W |
|||||
|
Cochas Grande (Huancayo) |
Burilado de mates |
12.0100° S, 75.2200° W |
|||||
|
Cochas Chico (Huancayo) |
Burilado de mates |
12.0150° S, 75.2250° W |
|||||
|
Metales y Filigrana |
10 |
21,3 |
San Jerónimo de Tunán |
Platería y filigrana |
12.0961° S, 75.2172° W |
Alta precisión técnica, potencial de escalamiento comercial |
|
Tabla 2. Adopción digital y acceso al mercado de los grupos artesanales en Huancayo, Junín
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Comercio electrónico |
Plataforma |
Nº de emprendimientos |
% |
|
Etsy |
21 |
44,68 |
|
|
Shopify |
14 |
29,79 |
|
|
Mercado Libre |
9 |
19,15 |
|
|
Otros |
3 |
6,38 |
|
|
Redes sociales utilizadas |
Red Social |
Nº de emprendimientos |
% |
|
|
39 |
82,98 |
|
|
|
33 |
70,21 |
|
|
WhatsApp Business |
28 |
59,57 |
|
|
TikTok |
12 |
25,53 |
|
|
Percepción del alcance geográfico |
Nivel de alcance |
Nº de respuestas |
% |
|
Mucho |
23 |
48,94 |
|
|
Algo |
16 |
34,04 |
|
|
Poco |
7 |
14,89 |
|
|
Nada |
1 |
2,13 |
Respecto a la innovación y la herencia cultural, el 72,34% de los emprendimientos se inspira en tendencias globales, mientras que la colaboración nacional alcanza el 61,70%, frente a un limitado 17,02% en el ámbito internacional. La experimentación con nuevos materiales es frecuente: el 40,43% lo hace de forma constante y el 44,68% ocasionalmente. Más de la mitad de los encuestados (55,32%) considera haber logrado un equilibrio entre innovación y tradición, lo que evidencia una capacidad adaptativa sin pérdida de identidad cultural.
El clustering K-Means fue aplicado a las variables de áreas de mejora y frecuencia de seguimiento con el fin de identificar patrones de agrupación en los emprendimientos, reveló la existencia de tres clústeres diferenciados, cada uno con características y necesidades de intervención específicas. El Clúster 1 agrupa las variables de Marketing y Finanzas, las cuales exhibieron una alta frecuencia de aparición. Este hallazgo sugiere que dichas áreas representan las debilidades predominantes en la muestra, lo que justifica su priorización para futuras intervenciones estratégicas.
Tabla 3. Eficiencia productiva, gestión administrativa e innovación en emprendimientos artesanales
|
Categoría |
Nº de emprendimientos |
% |
||
|
Eficiencia Productiva y Gestión Administrativa |
Estado del Desempeño Productivo |
Bueno |
21 |
44,68 |
|
|
Regular |
18 |
38,30 |
|||
|
Deficiente |
8 |
17,02 |
|||
|
Promedio de Horas Trabajadas por Semana |
28,53 horas (calculado como promedio ponderado entre emprendimientos con jornada parcial y completa) |
||||
|
Áreas de Mejora Identificadas |
Marketing |
39 |
82,98 |
||
|
Finanzas |
33 |
70,21 |
|||
|
Producción |
27 |
57,45 |
|||
|
Ventas |
22 |
46,81 |
|||
|
Compras |
15 |
31,91 |
|||
|
Frecuencia de Seguimiento de Indicadores |
Mensual |
19 |
40,43 |
||
|
Trimestral |
14 |
29,79 |
|||
|
Semestral |
9 |
19,15 |
|||
|
Anual |
5 |
10,64 |
|||
|
Innovación y Herencia Cultural |
Inspiración en Tendencias Globales |
Sí |
34 |
72,34 |
|
|
No |
13 |
27,66 |
|||
|
Colaboraciones entre Artesanos |
Nacional |
29 |
61,70 |
||
|
Internacional |
8 |
17,02 |
|||
|
No ha colaborado |
10 |
21,28 |
|||
|
Experimentación con Nuevos Materiales |
Siempre |
19 |
40,43 |
||
|
A veces |
21 |
44,68 |
|||
|
Nunca |
7 |
14,89 |
|||
|
Equilibrio entre Innovación y Tradición |
Muy equilibrado |
26 |
55,32 |
||
|
Parcialmente equilibrado |
17 |
36,17 |
|||
|
Desequilibrado |
4 |
8,51 |
|||
El Clúster 2 vincula las variables de Producción y Ventas, que mostraron una frecuencia de aparición intermedia. Este grupo de emprendimientos evidencia una necesidad de soporte técnico y operativo, ya que sus principales desafíos se localizan en la ejecución y la comercialización de sus productos. En contraste, el Clúster 3 asocia las Compras con el seguimiento anual. La baja frecuencia de estas variables en este grupo indica que estas áreas son de menor preocupación para los emprendedores, por lo que su atención puede ser de menor prioridad en la planificación de apoyo.
Para validar la calidad de la partición de los clústeres, se empleó el índice de Dunn, una métrica que evalúa la compactación interna y la separación entre los grupos. El valor de 0,42 obtenido sugiere una estructura de clústeres moderadamente buena. Si bien los grupos exhiben cierta separación entre sí, el valor indica que aún existe cierto solapamiento o dispersión interna, lo que podría optimizarse en análisis posteriores.
El modelo de clustering jerárquico aplicado arrojó valores para el índice de Silhouette y el índice de Dunn de 0,114 y 0,213 respectivamente, esto indica un rendimiento superior al modelo DBSCAN, aunque también evidencian cierto grado de solapamiento entre los clústeres, lo que sugiere una separación moderada entre los grupos. No obstante, el modelo resulta eficaz para identificar relaciones subyacentes entre las variables, permitiendo una segmentación significativa del conjunto de datos.
La estructura de agrupamiento se visualiza en el dendrograma (Figura 1), el cual representa las distancias de proximidad conceptual entre las variables analizadas. Se observa una fuerte asociación entre las “Áreas de mejora” y la “Frecuencia de seguimiento” (distancia de 0,06), lo que indica que la identificación de debilidades está estrechamente vinculada con la regularidad del monitoreo. De igual modo, el “Estado del desempeño productivo” y el “Nivel de ventas estimado” se agrupan con una distancia de 0,08, evidenciando la correlación entre productividad y resultados comerciales. Estos subgrupos convergen en clústeres más amplios a una distancia de 0,12, integrando dimensiones de desempeño, supervisión y mejora en una unidad analítica coherente. La distancia total entre los clústeres principales (0,21) delimita las divisiones conceptuales más relevantes del modelo, confirmando su utilidad para interpretar las interconexiones entre variables, a pesar de las limitaciones de separación indicadas por los índices de validación.
Figura 1. Clustering jerárquico (Ward) de los grupos artesanales en Huancayo, Junín
El análisis de asociación tipo Apriori, aplicado a 47 emprendimientos artesanales, identifica patrones de comportamiento frecuentes para generar reglas del tipo "si... entonces...". En la Tabla 3 se presentan las reglas más relevantes, seleccionadas por tener un soporte (frecuencia de la combinación) de al menos 20% y una confianza (probabilidad de que se cumpla la consecuencia) de al menos 60%.
Las reglas identifican conexiones clave entre el uso de plataformas digitales, las brechas operativas y los patrones de seguimiento. Por ejemplo, la regla con el mayor lift (2,12) sugiere que los emprendimientos que usan Instagram y tienen brechas en Marketing también tienden a hacer seguimiento mensual. Esto podría indicar que, a pesar de usar una red social clave para promoción, necesitan un monitoreo constante para abordar deficiencias en su estrategia de marketing. Otra asociación fuerte muestra que los emprendimientos que usan Facebook e Instagram también usan WhatsApp Business (Lifi de 1,65), lo que refuerza la idea de una estrategia digital integrada que combina promoción visual y comunicación directa.
Tabla 3. Reglas de asociación relevantes
|
Si... |
Entonces... |
Soporte |
Confianza |
Lift |
|
Usa Instagram y tiene brechas en Marketing |
También hace seguimiento mensual |
0,34 |
0,71 |
2,12 |
|
Usa Shopify y WhatsApp Business |
También tiene brechas en Finanzas |
0,28 |
0,67 |
1,94 |
|
Tiene brechas en Producción y Ventas |
También usa Facebook |
0,30 |
0,64 |
1,88 |
|
Usa TikTok y tiene brechas en Compras |
También hace seguimiento semestral |
0,21 |
0,62 |
1,76 |
|
Usa Etsy y tiene brechas en Finanzas |
También tiene brechas en Marketing |
0,25 |
0,66 |
1,74 |
|
Tiene brechas en Marketing y Finanzas |
También usa Instagram |
0,38 |
0,69 |
1,71 |
|
Usa Instagram y hace seguimiento mensual |
También tiene brechas en Marketing |
0,34 |
0,68 |
1,68 |
|
Usa Facebook y Instagram |
También usa WhatsApp Business |
0,42 |
0,72 |
1,65 |
|
Tiene brechas en Producción y usa Shopify |
También hace seguimiento trimestral |
0,23 |
0,63 |
1.61 |
|
Usa Mercado Libre y tiene brechas en Ventas |
También hace seguimiento anual |
0,20 |
0,61 |
1,58 |
Otras reglas revelan asociaciones entre el uso de plataformas y las brechas en áreas específicas. Por ejemplo, los emprendimientos que usan Shopify y WhatsApp Business a menudo presentan brechas en Finanzas (lift de 1,94). Asimismo, aquellos que usan Etsy y tienen brechas en Finanzas también tienen brechas en Marketing (lift de 1,74). Estas conexiones sugieren que las plataformas pueden estar ligadas a retos específicos en la gestión del negocio, como la administración financiera o la promoción. La regla que asocia las brechas en Producción y Ventas con el uso de Facebook (lift de 1,88) podría señalar que la plataforma, aunque popular, no siempre resuelve los problemas subyacentes del negocio. Estos hallazgos son cruciales para el diseño de intervenciones focalizadas que aborden las necesidades específicas de los emprendedores.
Los hallazgos del análisis de asociación tienen importantes implicaciones estratégicas, permitiendo la identificación de perfiles de emprendedores con necesidades y comportamientos específicos. La combinación de Instagram con brechas en Marketing y la práctica de seguimiento mensual define un perfil digital estratégico, donde el uso de una plataforma clave para la promoción va de la mano con la necesidad de una supervisión constante para mejorar la efectividad de las acciones de marketing.
Las asociaciones entre plataformas y brechas operativas revelan necesidades formativas específicas. La relación entre el uso de Shopify y la presencia de brechas financieras sugiere que la adopción de esta plataforma puede estar acompañada por la necesidad de formación en gestión financiera para aprovechar plenamente su potencial. De manera similar, la vinculación entre brechas en Producción y Ventas con el uso de Facebook indica un perfil de emprendedor que prioriza la comercialización en redes sociales sin un soporte técnico o de producción adecuado, lo que podría limitar el crecimiento del negocio.
Finalmente, la asociación entre el uso de TikTok y un seguimiento semestral apunta a un perfil de emprendedor que podría tener un enfoque más experimental o informal. Este grupo utiliza plataformas de tendencia, pero su menor frecuencia de monitoreo sugiere una estrategia menos estructurada en comparación con aquellos que realizan un seguimiento mensual. Estos perfiles, derivados de los patrones de asociación, son cruciales para el diseño de intervenciones y programas de apoyo que puedan ser adaptados a las necesidades particulares de cada grupo de emprendedores.
El Análisis de Componentes Principales (PCA) se aplicó a una matriz binaria de datos (0/1) que representa las características de 47 emprendimientos (Figura 2), con el fin de reducir la dimensionalidad y visualizar los patrones latentes en el conjunto de variables. Demostró que dos componentes principales (PC1 y PC2) explican conjuntamente el 25,87% de la variabilidad total, un porcentaje adecuado dado el número de variables binarias. Este hallazgo valida la existencia de una estructura que agrupa los comportamientos digitales, administrativos y estratégicos de los emprendimientos.
Figura 2. Análisis de Componentes Principales (PCA)
Los componentes principales revelan dos ejes estratégicos clave. El PC1 está fuertemente influenciado por el uso de redes sociales (Instagram, WhatsApp Business), plataformas de comercio electrónico (Shopify) y la presencia de brechas en Marketing y Finanzas, lo cual, representa un eje de adopción digital y promoción visual, caracterizando a los emprendimientos que están activamente involucrados en el comercio electrónico pero que aún enfrentan desafíos en la gestión comercial y financiera. Por su parte, el PC2 refleja un eje de gestión operativa y seguimiento institucional, ya que está principalmente definido por la frecuencia de seguimiento (mensual vs. anual) y la existencia de brechas en Producción y Ventas. La distinción entre estos dos componentes facilita la segmentación de los emprendimientos en función de sus perfiles digitales y administrativos. Esto permite el diseño de intervenciones más específicas, como, por ejemplo, el apoyo en gestión interna para aquellos con valores altos en PC2, o en estrategia comercial para los que se sitúan en valores altos de PC1.
Los resultados del análisis de clústeres y de componentes principales (PCA), integrados en la Tabla 4, permiten identificar y caracterizar cuatro perfiles estratégicos de emprendimientos con necesidades específicas de apoyo. El grupo de Textiles y Complementos de Vestuario, y el de Metales y Filigrana se categorizan como de Gestión Avanzada. Estos grupos exhiben una alta adopción digital (alto en PC1) y una gestión activa (alto o medio en PC2), lo que se refleja en su uso intensivo de plataformas como Instagram, Shopify y en el seguimiento mensual de sus indicadores. Estos perfiles son ideales para programas de mentoría cruzada, escalamiento comercial y visibilización internacional, ya que cuentan con la base digital y organizativa necesaria para crecer.
Tabla 4. Matriz de vinculación territorial y estratégica
|
Grupo Artesanal |
Oficios |
Clúster (Ward) |
Perfil PCA |
Hallazgos Clave |
|
Textiles y Complementos de Vestuario |
Tejidos, bordadura, sombrerería, zapatería, peletería |
Gestión Avanzada |
Alto en PC1 (digital) y PC2 (seguimiento) |
Uso intensivo de Instagram y seguimiento mensual. Alta probabilidad de buen desempeño |
|
Madera y Ornamentación Estructural |
Tallado, silletería, pedrería |
Gestión Intermedia |
Medio en PC1, bajo en PC2 |
Brechas en producción y ventas. Uso de Facebook, seguimiento trimestral |
|
Cerámica y Grabado Simbólico |
Alfarería, burilado de mates |
Gestión Vulnerable |
Bajo en PC1 y PC2 |
Seguimiento anual, baja adopción digital. Necesita intervención integral |
|
Metales y Filigrana |
Platería y filigrana |
Gestión Avanzada |
Alto en PC1, medio en PC2 |
Shopify + Instagram. Brechas en marketing con conciencia organizativa |
Por otro lado, se identifican grupos con desafíos específicos que requieren intervenciones focalizadas. El grupo de Madera y Ornamentación Estructural muestra un perfil de Gestión Intermedia, con brechas en producción y ventas. Aunque tienen una presencia digital moderada (medio en PC1) y un seguimiento menos frecuente (bajo en PC2), su uso de Facebook y seguimiento trimestral indican un potencial de mejora. Este grupo necesita formación técnica y fortalecimiento operativo para superar sus limitaciones. Finalmente, el grupo de Cerámica y Grabado Simbólico presenta un perfil de Gestión Vulnerable, caracterizado por una baja adopción digital (bajo en PC1 y PC2) y un seguimiento anual. Este perfil demanda un acompañamiento institucional más profundo, que abarque la revitalización de la identidad territorial y la promoción de prácticas de sostenibilidad.
Estos hallazgos tienen implicaciones directas para el diseño de políticas y programas de apoyo. La segmentación de los artesanos en estos perfiles permite desarrollar rutas formativas diferenciadas, adaptando el contenido a las necesidades específicas de cada grupo. Además, facilita la construcción de narrativas editoriales que destaquen las particularidades de cada oficio y perfil digital. A nivel de gestión institucional, esta caracterización es fundamental para la visualización en mapas territoriales y dashboards, lo que permite a las organizaciones articular alianzas estratégicas por rubro y nivel de gestión, optimizando así la asignación de recursos y la efectividad de las intervenciones.
Discusión
Una aproximación integral al ecosistema de emprendimientos artesanales en Huancayo, Junín, exige una lectura multifacética que permita identificar patrones de comportamiento, capacidades instaladas y desafíos estructurales, elementos clave para el diseño de políticas de desarrollo territorial. La comprensión se articula en torno a cinco dimensiones analíticas: estabilidad operativa, adopción digital, gestión de brechas, innovación cultural y segmentación estratégica mediante análisis multivariado. Esta estructura permite dialogar con la literatura especializada y posicionar los hallazgos en el contexto de las pymes en economías emergentes.
La antigüedad promedio de 6,47 años entre los emprendimientos analizados constituye un indicador de resiliencia institucional, especialmente si se contrasta con la alta tasa de mortalidad empresarial en el sector pyme latinoamericano (Aldeanueva Fernández & Cervantes Rosas, 2020; Dini et al., 2021). Esta estabilidad, sin embargo, no es homogénea: la segmentación en cuatro grupos —Textiles, Madera, Cerámica y Metales—, revela diferencias sustantivas en la adopción tecnológica y en la complejidad de la gestión. La transformación digital emerge como un factor diferenciador, donde los grupos de Textiles y Metales presentan una mayor integración a plataformas como Etsy, Shopify y Mercado Libre, así como un uso intensivo de redes sociales, lo que les confiere un perfil de Gestión Avanzada (Alves et al., 2017). En contraste, los grupos de Madera y Cerámica exhiben una adopción digital limitada, lo que los posiciona en escenarios de vulnerabilidad operativa que requieren intervenciones institucionales focalizadas (Navarrete Juárez, 2025; Velásquez Turin & Terreros Zevallos, 2024). Este hallazgo coincide con estudios sobre la transformación digital en el contexto de las MIPYMES de la región (Jiménez Bravo & Angulo Vélez, 2025).
El análisis de clústeres (K-Means) permitió identificar brechas críticas en gestión administrativa, especialmente en las áreas de marketing (82,98%) y finanzas (70,21%), agrupadas en el Clúster 1. Estos resultados coinciden con estudios que señalan la gestión financiera como uno de los principales obstáculos para la sostenibilidad de las pymes en América Latina (Toro Díaz & Zapata, 2014; Gámez et al., 2018; Mite Albán, 2018). El análisis de asociación tipo Apriori refuerza esta lectura, al evidenciar que el uso de plataformas como Shopify se vincula con debilidades en gestión financiera, lo que sugiere que la adopción tecnológica, por sí sola, no garantiza mejoras operativas si no va acompañada de formación en costos, inventarios y rentabilidad (Jardón & Martínez-Cobas, 2020). Este hallazgo subraya la necesidad de un enfoque que combine la innovación tecnológica con un sólido direccionamiento estratégico y gestión administrativa (Hernández et al., 2017).
En el plano simbólico y creativo, los emprendimientos artesanales demuestran una capacidad notable para integrar innovación y herencia cultural. La mayoría se inspira en tendencias globales y experimenta con nuevos materiales, sin perder la identidad simbólica de sus productos (Castro Yeneris & Chica Gaviria, 2024; Mercado Flórez, 2024; Sarabia Guarin et al., 2020). Esta coexistencia entre tradición y modernidad constituye un activo estratégico que puede ser capitalizado en narrativas de marca y posicionamiento internacional (Lodi, 2024; Bianchi et al., 2017). La validación de esta dualidad refuerza la idea de que la innovación en el sector artesanal no se limita a lo tecnológico, sino que también se expresa en la reinterpretación de saberes ancestrales (Bonilla Jurado et al., 2018; Chaparro Rubio et al., 2025; Gómez Villanueva et al., 2010).
El uso de técnicas multivariadas como el Análisis de Componentes Principales (PCA) y el clustering jerárquico (Ward) permitió una segmentación más precisa de los perfiles emprendedores. El PCA identificó dos ejes latentes: adopción digital (PC1) y gestión operativa (PC2), fundamentales para diseñar intervenciones diferenciadas (De Sordi et al., 2024). Por ejemplo, el grupo de Madera se ubica en un perfil de Gestión Intermedia, mientras que el grupo de Cerámica se posiciona como el más vulnerable, lo que exige un acompañamiento integral que combine capacitación técnica con fortalecimiento institucional (Malo González, 2002).
En síntesis, el estudio ofrece una radiografía profunda del tejido artesanal en Huancayo, revelando que la estabilidad operativa coexiste con brechas estructurales y una adopción digital heterogénea. La innovación emerge como motor de crecimiento, pero requiere ser acompañada por políticas públicas que aborden las debilidades en marketing y finanzas (López-Fernandez et al., 2016; Villegas Pinuer et al., 2022). La segmentación estratégica permite superar enfoques genéricos y avanzar hacia intervenciones a medida, capitalizando la identidad territorial y el potencial creativo de los emprendedores locales (Hinestroza Santamaria, 2024; Sande Veiga, 2024).
Consideraciones finales
Los emprendimientos artesanales en Huancayo, Junín, presentan una notable estabilidad operativa, con una antigüedad promedio de 6,47 años. Este indicador contrasta con la alta tasa de mortalidad empresarial en contextos similares, y sugiere que el sector artesanal ha desarrollado mecanismos de resiliencia frente a los desafíos estructurales del mercado. Sin embargo, dicha estabilidad no garantiza una gestión eficiente ni una adopción tecnológica homogénea, lo que obliga a repensar las estrategias de acompañamiento institucional desde una perspectiva diferenciada.
La segmentación en cuatro grupos temáticos Textiles, Madera, Cerámica y Metales revela patrones de comportamiento y niveles de adopción digital diversos, que deben ser abordados con intervenciones específicas. Mientras algunos grupos muestran perfiles de gestión avanzada y potencial de escalamiento comercial, otros evidencian vulnerabilidades críticas en áreas como marketing, finanzas y producción. El uso de técnicas multivariadas como el PCA y el clustering jerárquico permitió identificar ejes latentes de mejora, facilitando la construcción de perfiles estratégicos que superan la simple categorización por oficio.
En consecuencia, se recomienda el diseño de políticas públicas orientadas a fortalecer las capacidades técnicas, digitales y administrativas de los emprendedores, priorizando la formación en gestión financiera y comercial. Asimismo, se destaca la importancia de capitalizar la identidad territorial y el valor simbólico de los productos artesanales como activos estratégicos para su posicionamiento en mercados nacionales e internacionales. La coexistencia entre innovación y tradición debe ser promovida como una ventaja competitiva, articulando saberes ancestrales con herramientas contemporáneas para asegurar la sostenibilidad del sector a largo plazo.
Agradecimientos
A nuestra casa de estudio “Alma mater”, Universidad Continental.
Conflicto de intereses
No se reporta conflicto de intereses.
Referencias
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